编者按：
战略落地是一个系统工程，整体来说需要经历五步循环：
1. 上下左右战略共识，目标和路径清晰；
2. 战略拆解到位，明确公司级关键战役和部门级关键战役，明确各部门站位及业务流协同关系，明确协同机制；
3. 绩效设定与战略目标紧密关联，落实到部门及关键岗位，上下左右KPI有联接，有数字指标有过程指标；
4. 有追踪复盘机制，便于经验沉淀、问题及时应对处理，针对目标偏差、执行偏差、预测偏差能针对性解决；
5. 有匹配业务战略的组织战略，考核到位、激励到位，有匹配的组织文化和组织能力支撑，确保战略执行落到位。
企业战略落地五部曲（二）
企业战略落地的具体工具和方法，本期开始分享给大家。
第一步：战略对焦，聚焦团队能量
战略对焦要做好，需要层层推进。
首先，我们可以通过“战略屋”这一工具让头部管理者已形成的战略可视化，这样便于对焦和传递。头部管理者的共识，可以通过每年的战略规划会、战略梳理会来做一次共同的思考，创始人通过这一过程，把自己每日思考的过程带着高管团队一起共创，也可以在共创的过程中，把认知同频，也可以就争议点做一个深入的探讨，这个过程对于创始人也是一个比较好的迭代思考的过程。
高管团队基于使命愿景出发，一起看客户、看市场、看自己，去探讨企业的战略定位，探讨清楚企业选择为什么客户提供什么产品与服务创造什么价值，明确接下来1年和3年的定量和定性目标，通过怎样的实施路径，通过哪几个主战场来突破。
腰部管理者的对焦，可以通过战略对焦会实现。由高管团队分享、讲解公司战略及战略背后的思考。
通过以上的对焦，高管团队能了解到腰部管理者对于企业的战略规划究竟听进去了多少理解到什么程度，有哪些需要再次澄清的，有哪些确实还没有思考到位、需再进行探讨后再反馈的。在战略的对焦上，需要对于战略意图及目标是对焦清楚且有共识的，还要理清“抵达成功彼岸的路径与策略”。
第二步，战略拆解，促进团队协同
这里的战略拆解也叫战略解码，一方面对战略目标有清晰的理解，另一方面对于战略落地的关键路径和策略要通过群策群力找到关键任务、有具体策略落实到时间节奏和负责人。
战略拆解阶段相对于战略规划阶段，参与的人从头部扩展到头腰部，企业确定的战略，需要做一次自上而下的沟通，也需要做一次自下而上的对焦，团队对于战略的理解越清晰，共识度越高，战略落地更可行，当然在拆解的过程中也会促使团队对战略再做审视再做优化。
战略拆解有两大关键战役拆解：拆解公司级必赢战役与目标、拆解各部门关键策略与目标，拆解是为了更好地协同。
第一个拆解战役，是拆解公司级必赢战役与目标。从主要战场，必赢战役，关键战斗，协同部门，人财物需求，逐步拆解；再聚焦和提炼公司最重要突破的3-5大战役，画出业务链路，识别关键突破口，明确业务链路上各部门的站位、细化每个部门在关键战役上所需承担的产出，细化到以季度为单位的时间表上。公司级的项目对焦、梳理和执行落地，对于公司跨部门的协同促进，和人员的项目管理能力的提升，会是一个非常大的助力。
第二个拆解战役，是拆解各部门关键策略与目标。部门负责人基于战略大图来重新审视自己部门的站位和职责，明确基于公司战略目标拆解下来的部门年度目标，制定部门年度规划和重点项目，跨部门和协同部门给予反馈优化，把重要项目的协同时间表对齐，业务链路上下游有相互承诺。
至此还要将部门关键策略与目标拼回公司战略的必赢战役和目标，看看是不是战略目标都有部门在承接，时间表有无错位，业务链路是否顺畅，复核没问题，就可以再向下细化。
第三步，绩效管理，促结果与成长
战略拆解到部门级，目标就可以落实到绩效考核的部门指标、岗位指标、个人指标。而这其中有任务指标也有数字指标，既要关注关键任务的执行也要关注个人的成长。这其中的通透度很关键：员工KPI和整体的关系如何？KPI是否做到了上下通、左右连、前后对？衡量指标之间的关系？彼此的链接是什么，协同是什么？不是所有的事情都要列入KPI，也不是列入KPI的都要量化考核。经过不断重新修正，最终才是确定版本的部门、岗位、个人KPI。
第四步，建立战略执行追踪机制
战略落地年度计划确定了，就要共识战略落地对团队协同机制和关键人员要求，建立起战略落地周度、月度、季度、半年度追踪和复盘机制。
复盘是通过对过往事件的集体深入探讨和反思，从过往的经验中学习和提升的重要手段和工具。复盘会的结构一般包括回顾目标—评估结果—分析原因—总结改进。
要做好复盘，还需要有五大“复盘心态”：开放、坦诚表达、实事求是、集思广益、内向归因。复盘有三大类：业务复盘、团队复盘、个体复盘，可以在不同的阶段和场景中应用。
同时我们要建立起经营分析体系，利用财务、业务、客户等数据信息，对公司的经营状况进行分析，聚焦公司目标达成情况，监控战略落地过程中的问题，提炼改善方案，确保经营目标的达成。
第五步，组织战略匹配业务战略
企业想要基业长青、可持续地发展，战略和组织能力都至关重要。战略决定了企业发展的方向，组织能力决定了企业发展的速度。
当公司业务战略因外部环境或内部变革而做出了新的战略方向与规划的时候，组织中的结构、氛围、领导方式都要发生相应的变化。现有的组织架构是否能支撑新的业务战略落地，业务价值链是否清晰，业务流是否顺畅，里面的关键岗位是否会发生变化，关键岗位的核心胜任力又会有什么变化，我们现有储备的人才是否能够满足业务发展的需求，缺失什么必须补足的关键人才，什么能力需要向外招聘，什么能力可以通过新的业务场景实战长出来，都是需要考虑的。匹配业务战略落地的组织设计，支撑业务发展的人才地图，都尤为重要。
