纵观产业发展史，你就会发现，在过去100年崛起为全球领袖的公司，无一例外都是怀着与他们现有资源和能力不相称的远大抱负起步的。这就是战略意图——一个雄心勃勃的宏伟梦想，它是企业的动力之源，它能够为企业带来情感和理性上的双重能量，推动企业夺取全球市场领袖地位。《大学》说：物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。企业战略解决的就是企业的终点在哪里？企业战略的核心始终是围绕终局和布局展开的，所谓“升维思考，降维打击”就是这个意思。从本期开始，我们将围绕企业战略的制订和实施，为我们的企业伙伴提供一次关于企业战略全面的解读，以期对伙伴们有所帮助。
以终为始 重新定义企业战略
“物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。”战略的核心必须围绕终局和布局展开，是：升维思考，降维打击，战略就是：“以终为始”，以终极目标倒推行动计划，才能让当下的行动具备未来意义，没有终点的出发，都是徒劳无功。企业战略要解决的就是企业终点在哪里？先将视线升到万米高空，俯瞰5-10年后的行业态势（预判终局），再回到地面，根据终局确定当下的每一步（当下布局）。今天，我们就来带大家了解一些伟大的企业，制定战略的方式，可以与您的企业制定战略的方式进行对比，或许从中能有收获。贝佐斯把亚马逊定位为“地球上最以客户为中心的公司”，他将“拜客户教”贯彻彻底：“喂，不要问我们擅长什么，而是要问我们的消费者都是谁，他们都需要什么。之后，我们要找到满足他们需要的方法。”像贝佐斯这样具备“由外及内”战略思维的人，往往不是以公司现有的资源和能力画地为牢、自我设限，而是立足于外部市场的机遇和客户的需求，能够洞察出本公司无限的战略潜力和增长机遇。在贝佐斯“第一性原理”引领下，亚马逊持续优化“增长引擎”，从客户和需求出发，穷尽各种增长机遇。亚马逊从一个简单的在线图书销售公司，一步一步扩展到在售商品种类多达23万种，开创出kindle这样革命性的产品，又超越现有领域开拓全新领域，创立了AWS云服务公司。有人这样诠释亚马逊的经典Logo：从A指向Z的箭头，象征着“包罗万象”、“一网打尽”。当前亚马逊的市值已超过1.72万亿美金，超过了美国5大传统零售商的市值总和。郭思达在走马上任可口可乐的董事长之后，进行了内部访谈调研，他把所有可口可乐高管层聚在一起开了一次战略研讨会，他做了一次大概五分钟的演讲，这段演讲被定义为“商业史上最经典的一次演讲”，他说：“无论是你骄傲和自豪，还是悲观和失望，你们都有一个共同的基础，是我们的市场占有率全球第一，达到了35.9%。但是我今天要告诉各位的是，这个客观的基础，市场占有率的数值是完全错误的。”下面经理人都听傻了，说可能错误吗？可口可乐公司每年都花很多钱请尼尔森公司做市场份额占有率数据的采集和分析，每年统计的数据是非常正确的，为什么是错误的呢？这时候，郭思达接着说，据我观察，每一个人平均一天要消耗64盎司的水，在这64盎司的水里面喝我们可口可乐的只有2盎司，虽然我们的市场份额是35.9%，但是我们只是在消费者肚子里的3.12%而已。“我们不要再认为我们的竞争空间在沃尔玛的货架上、在路边的杂货店里，我们的竞争空间在消费者的肚子里，我们要用‘肚子份额思维’替代我们传统的‘市场份额思维’。” 郭思达重新定义了可口可乐，重新定义了可口可乐的战略，可口可乐被无可限量的前景唤醒。陷入增长困局的可口可乐开始踏上了新的快速增长之旅，从传统可乐开始扩展到纯净水、咖啡、果汁、茶饮料、运动饮料等领域。郭思达“肚子份额”的战略认知，用生动的比喻刻画了他的增长三部曲：不能满足做“小池塘的大鱼”，要到大池塘里去，做“大池塘的小鱼”，然后再成长为“大池塘的大鱼”。“我们不是做零售的。”这句宣言让亚马逊不断突破业务边界和资源边界，不断打破零售业的传统行规和思维局限，一网打尽，一路向前。此时此刻，我们该如何回答这个问题：亚马逊处于什么行业？传统的行业思维已经很难再刻画当下诸多企业的战略逻辑。在战略新世界里，柯达和诺基亚都错误地定义了他们的行业，因为他们是胶卷和手机导向，而不是以客户为导向。当企业用“我是做什么的”来定义自己的时候，就已经把自己给圈死了！而是要问：客户需要什么？以及为什么需要？ 约翰迪尔公司就是一个值得学习的好榜样。约翰迪尔经过178年的发展历程，这家从生产“耕地用的钢犁”起步，已经成为智能互联时代的典范企业。约翰迪尔在其农业机械中安装了大量传感设备，来实时获取农业机械在耕种过程中的各种数据，如开垦农田的深浅度、浇灌过程中的用水量等。约翰迪尔又将智能化的拖拉机、旋耕机和播种机联接到一起，这些设备之间能够共享数据和协同对话，大大提升了农机设备的整体性能。特斯拉汽车产量仅是福特的1%，通用的0.76%，却超越了福特、通用、宝马、本田和日产，成为全球市值第一大汽车制造商。传统汽车制造商卖出的每辆车都是一个“孤点”，而特斯拉的每辆车都是其网络经济效应中的一个“节点”。传统汽车制造商持续不断的追求规模经济效应，而特斯拉正在努力发挥网络经济效应，以网络经济效应对抗规模经济效应。战略并不是“以过去推导未来”，战略要的是“以未来推导现在”。战略是面向未来的，以未来的战略方向来决定现在该如何行动，该如何取舍。正如阿里巴巴总参谋长曾鸣所言，从终局看布局就是有战略，从布局看终局就是没战略。在硅谷，经常讲的三个最重要的单词是：未来、明天、下一个。下一个新世界、新趋势和新物种是什么？“10年后，世界通信行业三分天下，华为将占一分！”这是任正非第一次在华为公司内部公开发表他的战略雄心。这发生在哪一年呢？1994年。据当时的员工回忆，听到任正非讲到这句话时，大家都哑然一笑，这位老板真能画饼、真能忽悠！没有人相信会有真正实现的那一天，毕竟当时的华为，年销售额还不到8亿，人数不过就1000人。在任正非心目中，华为的榜样就是IBM。IBM是什么公司：他是1911年创立的计算制表记录公司CTR（Computing Tabulating Recording），只不过是相当平凡的一家中小型企业，公司规模不大，也不国际化，主营业务是卖打卡钟、屠夫在杀猪时用的磅秤、咖啡研磨机。尽管如此，创始人沃森还是为CTR定下了伟大的战略抱负，就是成为一家全球化的公司，当时仅有少数几家公司有这样的愿景。于是沃森就开始派遣下属出国成立分公司，并由当地经理人经营管理。很快，沃森受到通用电气及通用汽车等大公司的启发，在1924年将 CTR 更名为国际商业机器公司，即IBM，以彰显其全球化的志向。纵观产业发展史，你就会发现，在过去100年崛起为全球领袖的公司，无一例外都是怀着与他们现有资源和能力不相称的远大抱负起步的。这就是战略意图——一个雄心勃勃的宏伟梦想，它是企业的动力之源，它能够为企业带来情感和理性上的双重能量，推动企业夺取全球市场领袖地位。好的战略意图可以让整个组织拥有三大体感：（1）方向感（Sense of Direction）以终局决定布局，企业必须构建今后十年的市场洞见和竞争观点，深入系统回答“未来会是什么样子？未来我们想成为什么？为了让未来变成现实，今天我们必须做些什么？”（2）探索感（Sense of Discovery）理想很丰满，现实很骨感，战略意图与现实之间一定存在巨大的“资源缺口”和“能力缺口”！这种差距既可以让整个组织沮丧无比，也可以激发出巨大的“创造性张力”。在激烈的竞争中，没有平庸者的空间，战略意图一定要共情，和每一个人都有所关联，让大家有同舟共济的“上下同欲”。这一切正如大哲学家马克斯·韦伯所言：任何一项伟大事业背后，必须存在着一种无形的精神力量。
